PL   

"Sierotą jest dziecko, gdy umarli rodzice. Sierotą jest to dziecko, któremu nie urodził się jeszcze Opiekun jego ducha". Janusz Korczak
"Sierotą jest dziecko, gdy umarli rodzice. Sierotą jest to dziecko, któremu nie urodził się jeszcze Opiekun jego ducha". Janusz Korczak

Przekształcenie placówki opiekuńczo-wychowawczej w Domy dla Dzieci na przykładzie Przemyśla.


 

Nie ma formy bez treści ani treści bez formy…

 

Forma w której realizowana jest treść. Przekształcenie placówki opiekuńczo-wychowawczej w Domy dla Dzieci na przykładzie Przemyśla.

Od stycznia 2012 roku mamy do czynienia z wdrażaniem kolejnych zmian w systemie pomocy społecznej w związku z realizacją zapisów Ustawy
z dnia 9 czerwca 2011r.o wspieraniu rodziny i systemie pieczy zastępczej. Polityka państwa jest ukierunkowana na podejmowanie działań zapobiegających umieszczaniu dzieci w instytucji, czego wyrazem jest cytowana Ustawa. Najlepiej dla dziecka byłoby, gdyby mogło wzrastać w swojej rodzinie. Jako dyrektor placówki opiekuńczo wychowawczej wielokrotnie przekonywałam się o słuszności tego założenia, choć nie od początku było to dla mnie takie oczywiste.

W trakcie mojej drogi zawodowej, która rozpoczęła się w 1993r. uczestniczyłam w kilkukrotnych reorganizacjach „domu dziecka” , w którym pracowałam.

Zmieniała się forma…… i „treść”:

Pierwsza zmiana- rok 1997

  • W latach dziewięćdziesiątych zasadą było separowanie dzieci od „patologicznych” rodziców. Dominowała praca z grupą
  • Powszechnie używano słowa „bidul” określając „dom dziecka”
  • Dzieci często uważały, że w tych miejscach przebywają „za karę”
  • Relację wychowawca – dziecko charakteryzował dystans i „chłód emocjonalny”
  • Pojawiły się pierwsze decyzje dotyczące indywidualizacji. Zamiast przydziału wychowawców do grup, wprowadzono odpowiedzialność indywidualną wychowawcy za kilkoro(5-6) dzieci.


Dochodzenie do standardów: - 2003r

 

 

Kolejna zmiana wizerunku:

·        Dążąc do osiągnięcia standardów konieczna była rozbudowa istniejącego budynku celem stworzenia dodatkowych pomieszczeń zgodnie z wymogami.

Wraz z zewnętrznym wizerunkiem ciągle ewaluowała „treść”:

·        W trakcie reformy systemu pomocy dziecku i rodzinie coraz częściej zadawano sobie pytania: „Czego tak naprawdę potrzebują dzieci odseparowane od rodziców?”, „O czym marzą?”, „W jaki sposób realizować ich potrzeby?”

 

·        Powoli wkraczała w profesjonalną sferę oddziaływań „indywidualizacja”. Była ona początkowo ukierunkowana jedynie na dziecko.

·         W toku tworzenia nowych narzędzi i „odkrywania” na nowo wiedzy teoretycznej z zakresu psychologii rozwojowej poszerzono
sferę oddziaływań o rodzinę podopiecznego.

·        Wychowankowie przestali określać dom, w którym mieszkali mianem „bidul”, a coraz częściej używali nazwy „Chata”.

·        Relacja wychowawca- dziecko zaczęła przypominać  „bliską znajomość”.

·        Dostrzeżono potrzebę tworzenia narzędzi „dla Dziecka” a nie dla „nadzoru”. Indywidualizacja oddziaływań miała odzwierciedlenie
w konstruowaniu nowych narzędzi dla każdego podopiecznego. Każdy wychowawca- opiekun bezpośredni tworzył dla swoich dzieci odpowiednie narzędzia. Początkowo „Pamiętnik”, „indywidualny plan”, kolejno: genogram, list do dziecka (pierwszy wzmacniający jego poczucie wartości).

[2]

·        Wielokrotnie toczyły się burzliwe dyskusje na temat „niepotrzebnego rozpuszczania” dzieci. Jednak coraz częściej dostrzegano konieczność zauważania mocnych stron dziecka i budowania jego poczucia wartości. Pracując zgodnie z tym założeniem zauważono, że poczucie odnoszenia sukcesu jest dla dziecka niezbędne do jego rozwoju.

·        Zauważono, że dzieci osierocone mają specyficzne potrzeby,
a wychowywanie w instytucjach ogranicza ich rozwój we wszelkich sferach.

·        Analizując teorię więzi „odkryto” na nowo priorytetową potrzebę każdego dziecka: bezpiecznej więzi z opiekunem podstawowym.

 

[3]. Wiedzę tą konfrontowano  z instytucjonalną rzeczywistością. Okazało się, że zbyt wielu dorosłych ingerujących proces wychowawczy oraz ówczesna „forma” utrudnia nawiązywanie więzi kompensującej dziecka
z opiekunem bezpośrednim.

 

 

 

Kolejna zmiana formy-2010r

W miejsce Domu dla Dzieci „Nasza Chata” powstała

„Nasza Chata” Domy dla Dzieci Towarzystwa Nasz Dom
w  Przemyślu.

 

·        Duży trzydziestoosobowy dom zastąpiono dwoma mniejszymi, w których zamieszkało po czternaścioro dzieci. Zredukowano kadrę, a administrację przeniesiono do oddzielnego lokalu.

·        Szczególny nacisk podczas urządzania nowych domów położono na rodzinny charakter.

Ewaluacja „treści”:

 

·        Dostosowanie organizacji pracy do teorii więzi i metody IPP. Minimalizacja oddziaływań dorosłych na dziecko. Wzmacnianie pozycji opiekuna bezpośredniego.

·        Dostosowanie zasad pracy zespołowej do indywidualnej odpowiedzialności za dziecko.

·        Opiekun-wychowawca nawiązuje z 2-3 „swoich” dzieci więź kompensującą; poprzez odczytywanie sygnałów jakie wysyła dziecko
i szybką reakcję na jego potrzeby.

·        Opiekun –wychowawca opracowuje plan pracy z dzieckiem i rodziną w oparciu o analizę mocnych stron i potrzeb dziecka i jego rodziny, genogram i ekomapę. Cele długoterminowe i szczegółowe rozpisane na konkretne zadania w planie miesięcznym.

·        Na realizację zadań przewidziano „godziny indywidualnej pracy dzieckiem i rodziną” w oparciu o plan pracy przedstawiony wcześniej przez opiekuna bezpośredniego.

·        Dziecko zna przyczyny umieszczenia go w placówce-wie dlaczego w niej jest i jest współautorem planu (adekwatnie do wieku i rozwoju).

 

Zmiana- inspiracja czy desperacja?

         W realizacji kolejnych przekształceń zarówno mi, jak i moim współpracownikom towarzyszyły przeróżne emocje. Wiele z nich było dla Nas niełatwych do udźwignięcia. Pojawiał się entuzjazm, euforia przemieszana
z lękiem i niepewnością związaną ze znalezieniem się w nowej  sytuacji. Podejmowałam się zmian zarówno z inspiracji jak i z desperacji. Towarzyszyły mi podobne emocje i uczucia. Są one wpisane ten proces, który zawsze odbywa się poza komfortem.

         Wprowadzając zmiany warto pamiętać o tym, że najważniejszym pytaniem na które trzeba odpowiedzieć (sobie i współpracownikom), to pytanie „dlaczego ? i po co ? I nie chodzi mi tutaj tylko o przepisy prawne. Warto sięgnąć głębiej – do idei, w oparciu o którą opracowywano akty prawne. Bez odpowiedzi na te dwa podstawowe pytania niełatwo będzie motywować ludzi do podjęcia trudnych wyzwań związanych z przekształceniami.

            Proces wprowadzania zmiany wymaga dobrej znajomości celów do osiągnięcia oraz szczegółowej analizy obecnych zasobów i potencjału. Pracownicy przechodzący przez zmianę pokonują kilka jej poziomów (zmiana to pewien rodzaj straty ). Ważne, by dopełnić starań, aby ludzie, z którymi będziemy dokonywać przekształceń w jak najwyższym stopniu byli zainspirowani zmianą, a nie dokonywali jej jedynie w akcie desperacji.

         Pierwszym poziomem jest często szok i zaprzeczenie, Pracownicy mówią: „to nie możliwe, to szaleństwo”, „to przekreśla naszą przeszłość”. Na tym etapie ludzie są bardzo zaniepokojeni i zniechęceni.

            Poziom drugi to wycofanie/obrona. Ludzie są rozłoszczeni, że ktoś im coś takiego zrobił. Szukają winnych, narzekają i starają się kurczowo trzymać starych zasad (np. gromadzą stare druki czy formularze, bo zaraz ich nie będzie).

            Na poziomie trzecim następuje wstępne pogodzenie się ze zmianą. Pracownicy już nie zaprzeczają zmianie, jej efekty są dla nich widoczne
i zaczynają sobie uświadamiać, że są nie odwracalne. Czują strach jednak wiedzą, że teraz mogą iść tylko do przodu. Każdy odniesiony przez nich sukces motywuje ich do dalszego działania.

 

         Czwarty poziom to internalizacja zmiany. Dopiero na typ etapie ludzie
w pełni akceptują zmianę i zaczynają wydajniej funkcjonować. Jest to moment pożegnania się z tym co było.

 

                  Wyrazem troski pracodawcy o swoich pracowników w procesie zmian jest korzystanie z doświadczeń innych. Solidne przygotowanie się na możliwe pytania. Poznanie organizacji pracy w miejscach funkcjonujących już po zmianie. Realizacja szkoleń dla pracowników i liderów. Wiedza pozwala „oswoić” lęk. Konsekwencje braku troski o współpracowników w procesie realizacji zmiany mogą być łatwe do przewidzenia, ale trudne do udźwignięcia: sabotowanie działań, „markowanie” pracy, tworzenie koalicji przeciwko pracodawcy. Tym bardziej warto do zmian się przygotować.

 

 


[1] Rozporządzenie MPiPS z dnia 01.09.2000r. w sprawie placówek opiekuńczo- wychowawczych.

[2] T. Polkowski, Metoda Indywidualnych Planów Pracy z Dzieckiem i Rodziną, 2006.

[3]T. Polkowski  „Więź emocjonalna a wychowanie w domu dziecka” Waplewo 2007r.

[4] S. Pietrzyk, Pracownicy w sytuacji zmiany, 2009.